Ресурсное состояние руководителя:
как поддерживать позитивный настрой у сотрудников
как поддерживать позитивный настрой у сотрудников
Удовлетворенность работой давно стала одним из главных факторов как для сотрудников, так и для работодателей. Чувствовать себя счастливым на работе важно для тех и других.
Согласно новому исследованию оксфордских ученых существует прямая связь между счастливыми работниками и увеличением производительности на 13%. В то же время несчастные сотрудники — это недовольный персонал, который обходится миру в 8,8 трлн долларов.
Очевидно, что нынешнее состояние неудовлетворенности сотрудников на работе становится большой проблемой, которую необходимо решать. Но чтобы это сделать, нужно начать начать путь друг к другу с небольших, но существенных шагов, о которых мы рассказываем ниже.
Согласно новому исследованию оксфордских ученых существует прямая связь между счастливыми работниками и увеличением производительности на 13%. В то же время несчастные сотрудники — это недовольный персонал, который обходится миру в 8,8 трлн долларов.
Очевидно, что нынешнее состояние неудовлетворенности сотрудников на работе становится большой проблемой, которую необходимо решать. Но чтобы это сделать, нужно начать начать путь друг к другу с небольших, но существенных шагов, о которых мы рассказываем ниже.
Гибкость
Гибкость не может быть исключительным условием для определенных ситуаций — наибольшая оптимизация происходит в условиях максимальной автономии сотрудников.
Принадлежность к группе
В среднем человек проводит на работе более 80 тыс. часов за всю жизнь. Без позитивного социального взаимодействия эффективно работать просто невозможно, поэтому можно с уверенностью сказать, что счастливое состояние сотрудника — неотъемлемый аспект слаженного бизнеса.
Общение, совместные прогулки и обеды, брейнштормы — позитивная социальная коммуникация на работе очень важна. Лидеры, которые сами показывают хороший пример, устанавливают здоровые нормы и в группах. Это также снижает нездоровую конкурентоспособность, ведь общие цели способствуют сотрудничеству и отлично укрепляют дружбу.
Цель
На работе она нужна, чтобы поддерживать мотивацию — будь то заработок как таковой или ценностная связь с миссией организации. Выгорание и последующее увольнение часто связаны с отсутствием энтузиазма и смысла на работе.
Кроме того, для здорового взаимодействия внутри коллектива каждый из сотрудников должен иметь право на собственное мнение.
Гибкость не может быть исключительным условием для определенных ситуаций — наибольшая оптимизация происходит в условиях максимальной автономии сотрудников.
Принадлежность к группе
В среднем человек проводит на работе более 80 тыс. часов за всю жизнь. Без позитивного социального взаимодействия эффективно работать просто невозможно, поэтому можно с уверенностью сказать, что счастливое состояние сотрудника — неотъемлемый аспект слаженного бизнеса.
Общение, совместные прогулки и обеды, брейнштормы — позитивная социальная коммуникация на работе очень важна. Лидеры, которые сами показывают хороший пример, устанавливают здоровые нормы и в группах. Это также снижает нездоровую конкурентоспособность, ведь общие цели способствуют сотрудничеству и отлично укрепляют дружбу.
Цель
На работе она нужна, чтобы поддерживать мотивацию — будь то заработок как таковой или ценностная связь с миссией организации. Выгорание и последующее увольнение часто связаны с отсутствием энтузиазма и смысла на работе.
Кроме того, для здорового взаимодействия внутри коллектива каждый из сотрудников должен иметь право на собственное мнение.
Как помочь сотрудникам освободиться от чужого мнения:
Цель каждого члена команды играет решающее значение для успеха всего коллектива.
Вопросы, которые помогут определить профессиональные цели сотрудника:
В отличие от цели команды, ответы сотрудников могут быть конкретными.
Несмотря на то, что бонус будет способствовать, например, оплате дома, акцент должен быть сделан на цели, а не на вашем мнении о работе сотрудника.
Поощрение и мотивация
Все больше компаний ищут сотрудников, движущей силой которых становится их страсть к работе — работодатели готовы инвестировать в стратегии поощрения и развития этой мотивации. Исследования подтверждают, что увлеченные сотрудники более продуктивны, инновационны и открыты к сотрудничеству, демонстрируя высокий уровень приверженности своим организациям.
Руководители также должны развивать открытую и инклюзивную культуру на рабочем месте, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свои мотивы и цели.
Наконец, организации должны изучить насколько их льготы и поощрения подходящи для сотрудников с различными целями. В то время как некоторые сотрудники могут держаться за работу ради одного, других можно замотивировать иным: гибким графиком или доступом к возможностям профессионального развития. Предлагая ряд преимуществ и льгот, лидеры могут создать рабочее место, которое понравится сотрудникам с различными целями и поможет удержать в компании лучшие таланты.
Сотрудников следует ценить за их личностные компетенции и трудовой вклад, независимо от мотивации. Лидеры должны признать все виды мотивации, которыми движима их рабочая сила. Это поможет создать инклюзивную среду, которая поддерживает и ценит сотрудников с разными целями, а не лишь тех, кто соответствует системе, ориентированной на страсть к работе.
Культура любопытства
Когда вы создаете культуру любопытства на работе, где сотрудников поощряют задавать сложные вопросы, оспаривать статус-кво и исследовать свои интересы, люди чувствуют себя более заметными, услышанными и мотивированными.
Четыре фразы, которые формируют культуру любопытства:
Я не знаю
Интеллектуальная скромность — редкое, но ценное качество лидера.
Когда вы признаете ограниченность своих знаний, вы неявно поощряете других предлагать свои варианты решения задачи, вопросы и идеи. Другими словами, незнание всех ответов создает простор для любопытства.
Расскажите мне больше
Это простое заявление демонстрирует мощное любопытство, которое позволяет погрузиться в суть разговора. Людям почти всегда есть что сказать — они просто ждут вашего внимания и разрешения на это.
Я понимаю, что вы — это нечто большее, чем ваша работа
Проявление любопытства к жизни людей вне работы — это сильный способ установления связей и углубления привязанностей. Простое признание реальности того, что на всех нас влияют наша личная жизнь, отношения и события в мире, создает новые возможности для решения этих проблем и оказания поддержки, если это необходимо.
Кто еще хотел бы поделиться мнением?
Лучшие лидеры знают, что идеи и решения иногда приходят от людей, которых редко приглашают на мозговой штурм или за столы для принятия решений. Проявляйте инициативу в привлечении этих мнений к обсуждениям и усиливайте их.
- Найдите способы изменить идентичность сотрудников от производительности к цели.
- Поощряйте целеустремленность команды. Целеустремленная идентичность команды может снять стресс и беспокойство среди членов команды, что окажет положительное влияние на достижение краткосрочных и долгосрочных целей.
- Регулярно встречайтесь один на один со своими сотрудниками.
Цель каждого члена команды играет решающее значение для успеха всего коллектива.
Вопросы, которые помогут определить профессиональные цели сотрудника:
- Какова ваша мотивация для выполнения этой работы?
- Что вдохновляет вас работать изо всех сил?
- Какое видение вашего будущего вы придерживаетесь?
В отличие от цели команды, ответы сотрудников могут быть конкретными.
Несмотря на то, что бонус будет способствовать, например, оплате дома, акцент должен быть сделан на цели, а не на вашем мнении о работе сотрудника.
Поощрение и мотивация
Все больше компаний ищут сотрудников, движущей силой которых становится их страсть к работе — работодатели готовы инвестировать в стратегии поощрения и развития этой мотивации. Исследования подтверждают, что увлеченные сотрудники более продуктивны, инновационны и открыты к сотрудничеству, демонстрируя высокий уровень приверженности своим организациям.
Руководители также должны развивать открытую и инклюзивную культуру на рабочем месте, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свои мотивы и цели.
Наконец, организации должны изучить насколько их льготы и поощрения подходящи для сотрудников с различными целями. В то время как некоторые сотрудники могут держаться за работу ради одного, других можно замотивировать иным: гибким графиком или доступом к возможностям профессионального развития. Предлагая ряд преимуществ и льгот, лидеры могут создать рабочее место, которое понравится сотрудникам с различными целями и поможет удержать в компании лучшие таланты.
Сотрудников следует ценить за их личностные компетенции и трудовой вклад, независимо от мотивации. Лидеры должны признать все виды мотивации, которыми движима их рабочая сила. Это поможет создать инклюзивную среду, которая поддерживает и ценит сотрудников с разными целями, а не лишь тех, кто соответствует системе, ориентированной на страсть к работе.
Культура любопытства
Когда вы создаете культуру любопытства на работе, где сотрудников поощряют задавать сложные вопросы, оспаривать статус-кво и исследовать свои интересы, люди чувствуют себя более заметными, услышанными и мотивированными.
Четыре фразы, которые формируют культуру любопытства:
Я не знаю
Интеллектуальная скромность — редкое, но ценное качество лидера.
Когда вы признаете ограниченность своих знаний, вы неявно поощряете других предлагать свои варианты решения задачи, вопросы и идеи. Другими словами, незнание всех ответов создает простор для любопытства.
Расскажите мне больше
Это простое заявление демонстрирует мощное любопытство, которое позволяет погрузиться в суть разговора. Людям почти всегда есть что сказать — они просто ждут вашего внимания и разрешения на это.
Я понимаю, что вы — это нечто большее, чем ваша работа
Проявление любопытства к жизни людей вне работы — это сильный способ установления связей и углубления привязанностей. Простое признание реальности того, что на всех нас влияют наша личная жизнь, отношения и события в мире, создает новые возможности для решения этих проблем и оказания поддержки, если это необходимо.
Кто еще хотел бы поделиться мнением?
Лучшие лидеры знают, что идеи и решения иногда приходят от людей, которых редко приглашают на мозговой штурм или за столы для принятия решений. Проявляйте инициативу в привлечении этих мнений к обсуждениям и усиливайте их.
Мотивация к обучению
Сотрудники не всегда используют предлагаемые возможности и программы обучения от организации. Но лидеры могут найти способы повысить уровень применения внутренних продуктов.
Пять шагов для того, чтобы стратегии внедрения стали неотъемлемой частью организации:
1. Пересмотрите текущий портфель предлагаемых возможностей. Оцените насколько они необходимы и востребованы: способ предоставления, соответствующее оформление, легкость или сложность в использовании.
2. Узнайте о поведении и предпочтениях сотрудников. Смотрите на сотрудников как на клиентов, прилагайте те же усилия к пониманию их поведения. Наблюдая за социальными предпочтениями, отношением к риску, уверенностью в себе и другими качествами сотрудников, можно разработать простые и привлекательные возможности для них.
3. Определите индивидуальные когнитивные предубеждения и устраните их. Как только вы поймете, какие из них играют важную роль, вы сможете разработать меры, которые им противодействуют.
4. Сведите к минимуму фактические затраты на внедрение. Рекламируя свои возможности, сообщайте четко и просто, подчеркивайте выгоду для сотрудников и используйте напоминания. Кроме того, сделайте процесс максимально удобным и устраните любые препятствия, такие как сложные формы, время ожидания или длительные административные процессы.
5. Отслеживайте обратную связь. Определите цель, показатели и источники данных для отслеживания уровня вовлеченности. Также следует собирать качественную обратную связь, чтобы понимать процесс принятия решений и любые неожиданные препятствия, с которыми сотрудники сталкиваются.
Сотрудники не всегда используют предлагаемые возможности и программы обучения от организации. Но лидеры могут найти способы повысить уровень применения внутренних продуктов.
Пять шагов для того, чтобы стратегии внедрения стали неотъемлемой частью организации:
1. Пересмотрите текущий портфель предлагаемых возможностей. Оцените насколько они необходимы и востребованы: способ предоставления, соответствующее оформление, легкость или сложность в использовании.
2. Узнайте о поведении и предпочтениях сотрудников. Смотрите на сотрудников как на клиентов, прилагайте те же усилия к пониманию их поведения. Наблюдая за социальными предпочтениями, отношением к риску, уверенностью в себе и другими качествами сотрудников, можно разработать простые и привлекательные возможности для них.
3. Определите индивидуальные когнитивные предубеждения и устраните их. Как только вы поймете, какие из них играют важную роль, вы сможете разработать меры, которые им противодействуют.
4. Сведите к минимуму фактические затраты на внедрение. Рекламируя свои возможности, сообщайте четко и просто, подчеркивайте выгоду для сотрудников и используйте напоминания. Кроме того, сделайте процесс максимально удобным и устраните любые препятствия, такие как сложные формы, время ожидания или длительные административные процессы.
5. Отслеживайте обратную связь. Определите цель, показатели и источники данных для отслеживания уровня вовлеченности. Также следует собирать качественную обратную связь, чтобы понимать процесс принятия решений и любые неожиданные препятствия, с которыми сотрудники сталкиваются.
Контакты
+7 (495) 970-89-56
+7 (495) 970-89-56
